Jeden z celosvětově nejvýše postavených českých manažerů v rozhovoru pro Aim Higher! prozrazuje svůj recept osobnostního rozvoje. Jak se lze vypracovat až do nejvyššího vedení globálního gigantu Hewlett-Packard?

Jaká byla z hlediska vašeho osobnostního růstu cesta do takto významné pozice?

Především musím říct, že neplánovaná. Po dokončení doktorandského studia v roce 1992 jsem nastoupil do firmy Olivetti. Dostal jsem na starost jednu divizi, zabýval jsem se technologiemi, prodejem a službami, měl jsem možnost absolvovat skvělý tříměsíční leadership program. Moc mě to bavilo. Mimořádně důležité také bylo, že jsem měl štěstí na šéfy. Když mě v roce 1997 oslovila firma Compaq, nabídla mi pro mě velmi příhodné prostředí, v němž jsem mohl využít kombinaci svých zkušeností z byznysu a odbornosti, tedy technologické kompetence. Svěřili mi vybudování síťového obchodu ve dvaceti devíti zemích střední a východní Evropy. Naučil jsem se díky tomu především vytvářet nový byznys, také integrovat firmy a podobně. Byla to pro mě první velká zkušenost mimo ČR.

Poté přišel až neuvěřitelný vzestup, stal jste se generálním ředitelem české pobočky, řídil jste mimo jiné integraci firem Compaq a Hewlett-Packard ve střední a východní Evropě, na Středním a Blízkém východu a v Africe, byl jste viceprezidentem HP pro oblast takzvaných  rozvíjejících se trhů, vedl jste globální obchodní tým firmy a tak dále. Opravdu může být taková kariéra neplánovaná?

Ano, jsem přesvědčený, že velká část mojí kariéry probíhala v duchu přístupu „nebát se skočit do vody a plavat“. A snažit se plavat co nejlépe.

Z vašich úst to zní téměř tak, jako by právě tohle zvládl každý druhý. Jaké schopnosti a dovednosti především jste musel prokázat, aby se vám toto všechno podařilo?

Předně jsem zastáncem přístupu či filozofie, kterou bych nazval „lifelong learning“. Moje žena mi často říká, že mě knihy jednoho dne vytlačí z pracovny, jsem jimi doslova obložený. Obecně mám pro vzdělávání a rozvoj velkou vášeň. Spoluzakládal jsem ve firmě interní univerzitu, kde jsem často přednášel. Hodně jsem také spolupracoval s koučinkovými firmami a firmami zaměřenými na rozvoj talentů. Jsem přesvědčený, že tohle všechno mi v kariéře hodně pomohlo. Taky mě dost posunulo přesvědčení, že z minulosti je třeba se poučit, ale zároveň se jí moc nezabývat.

Proč právě tohle?

Předně si myslím, že vrtat se v minulosti, zabývat se tím, co bylo a nebylo a co by bývalo mohlo být, je do určité míry české specifikum. Jenže to člověka brzdí. Ne nadarmo Američané říkají „it is what it is“. A tento životní postoj mi opravdu výrazně pomohl. Váš tým totiž potřebuje trvalý přísun pozitivní energie, inspirace a myšlení a lídr je základním stavebním kamenem toho, aby se tým a celá firma neustále posouvaly kupředu, zlepšovaly se. Vzpomínám si, jak se nám jednou nepovedl jeden větší projekt. Zákazník byl oprávněně nespokojený. Když jsem společně s ním hledal klíčové příčiny, objevil jsem negativní energii mezi oběma týmy. Neustále se vrtaly v tom, co, kdo, kde a kdy řekl nebo napsal. Prostě jim unikala podstata, tedy to, že je třeba se rychle poučit a hlavně věnovat veškerou energii úspěšnému dokončení projektu.

Vraťme se ke zmiňovanému přístupu „lifelong learning“. Co všechno jste studoval a studujete?

Pokud jde o knihy a čtení, využíval jsem toho, že jsem byl hodně na cestách. Takže jsem intenzivně četl na letištích, v letadlech, taky o víkendech. Mám stále nakoupené knížky dopředu, sleduji celou řadu oborů. Například vlastním zhruba třicet knih o leadershipu. Fascinovaly mě některé školy a vzdělávací přístupy, například Jack Welch, to bylo úžasné. Hodně jsem sledoval aktivity společnosti GE a jejich Leadership Development Center v Crotonville. V mnoha knížkách jsou bohužel aspekty leadershipu a dovednostního rozvoje hodně zjednodušené a neberou v potaz praktické zkušenosti lidí, ze kterých se nejvíc naučíte. Proto jsem sledoval mimo jiné právě GE a publikační aktivity těch, kteří zmíněné centrum založili a vedli, moc jsem se z toho naučil. Já se v tom doslova viděl, oni totiž popisovali a řešili praktické věci, s nimiž jsem se denně potýkal. Mělo to pro mě zkrátka enormní přínos v podobě spousty takzvaných aha efektů.

Špičkový manažer se jistě musí zabývat celou řadou dalších věcí.

Strašně důležité pro mě bylo porozumění psychologickým a osobnostním profilům lidí. Čím větší tým totiž vedete, tím více musíte pracovat s nástroji typu osobnostního testu Mayers-Briggs Type Indicator, nástroji pro hledání unikátního talentu, jakým je Strengthsfinder Gallupova institutu, a tak dále. Tomu je nesmírně důležité porozumět. Další oblastí jsou technologie. Pořád se snažím sledovat vývoj, což je mimořádně obtížně. Ale dělal jsem, co jsem mohl, navíc je to moje vášeň. A pak je to oblast ekonomiky a byznysu. Když vedete obchod, jehož obrat dosahuje desítek miliard dolarů, a máte za něj kompletní odpovědnost, musíte mu dokonale rozumět. Takže nejdůležitějším partnerem pro mě vždy byl finanční ředitel, i proto, že mám vášeň pro čísla. Mimochodem, Američané říkají „numbers tell the story“. Takže mě později velmi překvapilo zjištění, jak je tohle ekonomické povědomí v ČR chabé.

Jak to myslíte?

Jsem teď ve spojení s českými startupy a zjišťuji, že mají často nějakou myšlenku, ale na této úrovni se plácají dva či tři roky, někdy i déle. Chybějí konkrétní byznys plány, chybějí důležité aspekty ekonomické stránky věci, je to hodně amatérské. Budu tohle téma stručně zmiňovat i ve svém kurzu pro ELAI, protože je nesmírně důležité pro další rozvoj firem.

Co dalšího stojí za vaší úspěšnou kariérou?

Mám rád jasnou a otevřenou komunikaci, rád říkám všechno na rovinu. Jsem zastáncem toho, aby všichni věděli všechno a fungovali jako tým, který táhne za jeden provaz. Měl jsem obrovské štěstí, protože právě tohle je podstata firemní kultury firmy Hewlett-Packard, ve které jsem se doslova našel. Jde o hodnoty, jako je integrita, etika, osobní zodpovědnost za výsledky vůči týmu a také nenechat nikoho na holičkách, pomáhat jeden druhému. To je něco, co se ve firmách buduje desetiletí, tím pádem je nutné o to pečovat, protože špatnými rozhodnutími lze velmi snadno takové prostředí zničit.

Jak se obecně díváte na problematiku chyby a přístupu k ní?

Je jasné, že chyby dělá každý. Podstatné je nedopouštět se stejné chyby dvakrát, nebo dokonce víckrát a hlavně umět se z ní poučit. Je také důležité o nich otevřeně hovořit. Tým by měl vědět, že chyba není dehonestující, naopak pomáhá dalšímu rozvoji. Jeden z mých šéfů říkal, že kdo nedělá chyby, neběží dost rychle.

V téhle souvislosti zřejmě platí, že čím větší tým, tím větší důvěru ze strany šéfa potřebuje. 

Určitě. Největší chyba, kterou jsem dělal já, a dělá ji podle mě většina manažerů, je nezavést  změny včas. Stále převládá tendence dávat lidem druhé a třetí šance, ačkoli je zřejmé, že onen člověk je ve špatné pozici. Nejde o to, že by nechtěl nebo se nesnažil. On prostě nemá vhodný osobnostní a dovednostní profil, který je pro danou roli v týmu zrovna potřebný. Jednou jsem třeba měl velkého extroverta v pozici delivery manažera. Ti často bývají chaotičtí, což je problém, protože pro zajišťování dodávek potřebujete naopak někoho velmi strukturovaného a procesně orientovaného. Byl to prostě dobrý člověk na špatném místě. A takových chyb jsem určitě udělal celou řadu.

Co důležitého jste zjistil při vedení týmů?

Mimo jiné jsem si uvědomil, že v ČR máme tendenci zaměřovat se na slabosti a odstraňovat je na úkor rozvíjení silných stránek a kombinování členů týmu tak, aby se doplňovali. My naopak potřebujeme, aby nedostatky jednoho byly zároveň silnými stránkami jiného. Čím větší týmy vedete, tím více tohle pravidlo platí. Jsem obrovským zastáncem diverzity. V médiích je tohle téma zužováno prakticky jen na otázku pohlaví, ale to je nepochopení, protože pohlaví je jen drobná dimenze celého problému.

Jak tedy diverzitu vnímáte vy?

Pokud obsluhujete zákazníky z různých segmentů, oblastí a zemí, o to větší diverzitu v týmu potřebujete. A sice věkovou, kulturní, zkušenostní, názorovou a podobně. Každý člen totiž dokáže vnést do týmu obrovské obohacení, zejména pokud má ten váš i určitou inovační roli. Platí to hlavně pro vedení firem, startupy, ale třeba i malé a střední firmy, ve kterých je neustálá inovace základem úspěchu a vzniká právě díky diverzitě.

Pro ELAI budete školit na téma leadershipu. Co všechno by měl umět dobrý lídr?

Především by měl mít jasnou vizi, bez toho zákonitě selže. Lídr musí vidět dopředu, mít jasno v tom, o co mu jde, a disponovat schopností inspirovat, nadchnout, vyzařovat pozitivní energii. Pak jsou tu jeho osobnostní vlastnosti. Každý sleduje, jak se lídr chová, co dělá, co říká, jak dělá byznys review, jak posuzuje obchodní plány, plnění úkolů, řeší disciplinární prohřešky a tak dále. Třetí dimenzí jsou manažerské dovednosti. Tady samozřejmě záleží na tom, na jaké úrovni se nacházíte, velká korporace má sedm, osm či devět úrovní řízení. Jde také o to, jak je lídr schopen uplatňovat různé způsoby vedení lidí.

Jak to myslíte?

Ve chvíli, kdy řídíte pět set či víc lidí, dochází k velkým změnám a vy musíte být schopen velmi efektivně používat různé druhy vedení. Leadership samozřejmě primárně znamená inspiraci, ale někdy prostě není čas na demokracii. Takže jde o jakýsi pohyb na škále od inspirativního k autokratickému managementu. Jde o to, přizpůsobovat metody řízení různým aspektům toho, v jaké fázi se váš tým nachází. Vaše chování bude jiné ve chvíli, kdy kupujete a integrujete firmu, jiné, když provádíte transformaci, a podobně. Tohle je ovšem pro člověka velmi nepřirozené a také právě na tomto řada manažerů pohoří.

Lídr také musí mít výsledky, bez nichž nelze získat kredibilitu. Ta vychází z jeho schopnosti umožnit týmu, aby mohl být ve všech jmenovaných oblastech úspěšný. A mimochodem, úspěch je to, co týmu nejvíc pomáhá v dalším rozvoji. Pokud totiž jeho členové vidí, že to, co jste kolektivně praktikovali, vedlo k výsledkům, výrazně vzroste jejich loajalita. Nejvíc vždy motivuje osobní úspěch.

Je schopnost být lídrem vrozená, nebo se jí lze naučit?

Samozřejmě nemůžete výrazně změnit svůj psychologický profil. To, že jste introvert či extrovert a máte nějaké vlastnosti, prostě nezměníte. Proto je nezbytné co nejrychleji určit, jaký typ osobnosti jste, protože tím dříve máte možnost stanovit si , kudy se vydat. Jiný osobnostní profil potřebujete v oblasti výzkumu a vývoje, jiný v technologiích a jiný v obchodu. Někdo je kreativní, někdo je spíše matematického založení a tak dále. Co se nepochybně do značné míry naučit dá, jsou manažerské dovednosti. A další důležitá věc: je třeba mít štěstí na šéfa.

Proč?

Lídr je totiž zároveň váš největší kouč, motivátor, popřípadě demotivátor, a učitel. Jinými slovy váš rozvoj je do značné míry závislý na tom, jak dobrého lídra nad sebou v daný okamžik máte.

Osobnostní rozvoj v současnosti zažívá obrovský boom, učit se něco nového je nepochybně příjemné. Zdá se mi ale, že většina lidí jde ze semináře na seminář, hromadí informace, ovšem používat v praxi je neumí, protože to není snadné.

Bohužel máte pravdu. Ovšem i v tomto je podle mě nejdůležitější osobou lídr. Ono totiž říct „tady je jedno moje aha“, ať už z knížky, textu či workshopu, a skutečně si ho osvojit vyžaduje obrovskou vnitřní disciplínu, je třeba to poctivě promýšlet. A když s tím pomůže lídr, lze začít toto „aha“ praktikovat podstatně rychleji.

Znamená to, že je dobré mít kouče?

Určitě. Já jsem velkým zastáncem koučinku a mentoringu, sám jsem je aktivně využíval a dnes některým lidem z pozice mentora pomáhám. Takovou pomoc je dobré využít, zejména když jste v situaci určitého přerodu do nové pozice, například poprvé přecházíte z řízení lidí na řízení manažerů. Nebo se dostáváte na úroveň, kdy musíte začít aplikovat multidimenzionální leadership. To jsou obrovské změny, řekl bych až kariérní milníky. A ty zvládnete líp, když máte s kým si o nich popovídat. Samozřejmě je třeba, aby to byl někdo, kdo si něčím podobným prošel a zvládl to. Protože kouč, který danou věc nikdy nedělal a nic neřídil, je pouhý teoretik, což člověku nic nepřinese.

Jan Zadák: Knihy mě jednoho dne vytlačí z pracovny was last modified: February 23rd, 2018 by Adam Cironis